Empreendendo com Tecnologias e Processos no Setor de ISP
Com ênfase no segmento de provedores de serviços de telecomunicações de pequeno e médio portes (ISP).
Como normalmente os investimentos são tipificados nos ISP ou provedores PP?
Embora o foco seja o direcionamento deste artigo para os provedores (ISP), esta linha de raciocínio é aplicável e se enquadra para muitas empresas e de outros segmentos. Diversas empresas costumam comprar “equipamentos”. Compram “caixa”, como dizem alguns. Compram “lata” (sem relação aqui ou julgamento específico se a “lata” é boa ou ruim). Outras empresas (provedores, inclusive) já perceberam que o correto é investir em solução, especialmente alinhada com princípios de inovação (uma pitada aqui de ISO/TC 279, Innovatrix e afins não seria nada mau…).
Ou seja, o foco de muitos é simplesmente a aquisição de equipamentos pelo puro, simples e óbvio conceito de que precisam de um roteador e/ou comutador para desempenhar funções de redes, e que este equipamento precisa suportar uma quantidade e qualidade específica de protocolos, serviços e facilidades. O problema é que muitos fazem isto com base puramente no “equipamento” em si, e isto tende a distorcer a realidade das soluções e possibilidades disponíveis nos fornecedores de classe do setor, culminando na tomada de decisões centrada puramente no “equipamento”, gerando outcomes “minimalistas, orientados ao cenário de curto prazo, e centrados no fator de menor custo”.
Enquanto muitos provedores abrem os seus empreendimentos com visão de “ganhar dinheiro vendendo acesso de Internet”, outros tem uma visão bem mais ampla e que fatora elementos bem mais complexos para uma adoção mais ampla da tecnologia como veículo fomentador do negócio. Para estes empreendedores mais imediatistas, realmente tanto faz o que ele está escolhendo para compor a cesta tecnológica onde ele pretenderá monetizar, daí é comum a tomada de decisão puramente pelo fator “menor custo”. Para os empreendedores com modelos de negócios bem mais sólidos, os investimentos são bem melhor alinhados com a proposta de segmentação tecnológica, inovação e impulsionamento de resultados mais tangíveis para o empreendimento.
Não é necessário reinventar a roda para empreender: a indústria possui frameworks consagrados para viabilizar os melhores resultados!
Cá entre nós, é complicado argumentar com indivíduos em um ISP que pouco conhecem a respeito de CAPEX e OPEX. Uma coisa é ter uma noção sobre o que estes dois termos representam, outra é saber dissertar sobre CAPEX e OPEX com propriedade. Também, na mesma linha de raciocínio, empreendedores pouco interessados em saber derivar o Custo Total de Propriedades (TCO) e Retorno sobre Investimentos (ROI). Infelizmente há aqueles que não sabem correlacionar estes indicadores com as torres funcionais dos projetos técnicos que maximizam as ferramentas selecionadas contra a grade de resultados mapeados para o negócio. E isto é de suma importância para o desenvolvimento bem sucedido do ISP.
Necessidades em um ISP são saneadas com processos bem definidos e que devem apontar as deficiências no modelo de entrega de ações da cadeia produtiva do empreendimento. Então tudo começa quando o empreendedor dedica o tempo necessário e implementa o esforço apropriado na identificação das áreas deficitárias do negócio. Estes aprimoramentos devem ser identificados por meios de processos, e sabemos que a tecnologia da informação tem como principal proposta maximizar os indicadores de performance de cada setor do ISP. Tecnologias são fornecidas através de soluções, e soluções empregam ferramentas: como esperar resultados e indicadores mais otimizados se a tomada de decisão é realizada diretamente sobre a ferramenta? Este é um dos principais “gaps” organizacionais que resultam neste desalinhamento entre “resultados” x “tecnologias e processos empregados”.
Não é a toa que existem padrões para isto. Felizes são aqueles que exercitam Supply Chain Management corretamente, incluindo Design Chain Operations Reference (DCOR), Customer Chain Operations Reference (CCOR), Product Lifecycle Operations Reference (PLCOR), e, principalmente, Managing for Supply Chain Performance (M4SC). Felizes são aqueles gestores que, também, implementam controles previstos em frameworks tais como TOGAF do The Open Group Architecture Forum e, por que não, do Cisco Lifecycle, para a cadeia de arquiteturas que melhor alinham os processos de TI com os processos de negócios da organização/empresa. Igualmente felizes são aqueles que implementam os controles mais funcionais e relevantes para projetos de infraestrutura com base em várias das áreas do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), assim como ITIL e COBIT para a parte operacional e de governança. Felizes são aqueles que, através de legítimas e absolutamente funcionais consultorias de TIC e canais integradores de valor estratégico, conseguem absorver instruções por artefatos que reportam indicadores reais para tomadas de decisões e remodelagem da aderência entre Tecnologia x Organização, tais como Risk Management (ISO 31000 2009, IRM/Alarm/AIRMIC 2002, ISO/IEC 31010:2009, COSO 2004, OCEG “Red Book” 2.0: 2009 ), House of Quality, Fuzzy Information e 2-tuple, Quality Function Deployment, Ordered Weighted Average, Yamazumi, Kanban, 8D, SWOT, Product Roadmapping e afins. E, para terminar esta parte, felizes são aqueles que compreendem processos de formação de times ágeis (Scaled Agile Framework).
O segredo para o sucesso do empreendimento está nas ações de Planejamento e Processos para o Modelo de Negócios, além a devida Governança de TI
Devemos nos inspirar em princípios funcionais que dão resultados. Não é a toa que empresas sustentáveis e que dão muitos resultados possuem divisões dedicadas para Novas Tecnologias, Engenharia de Infraestrutura, Operações, Quality Assurance/PMO, Governança, Corpo de Segurança, Controladoria, Comercial, Engenharia de Soluções, Produção, etc., e cada qual com suas respectivas subáreas e setores.
Obviamente que numa empresa menor isto não é factível nestas proporções, com tantos times e pessoas assim, mas, mesmo assim, o gestor do pequeno/médio empreendimento deverá ser capaz de consolidar funções comuns em grupos bem menores e contando com uma disposição um tanto limitada de pessoal e recursos, o que é absolutamente compreensível. Há normas ISO específicas para o desenvolvimento de pequenas e médias empresas, caso não saibam.
A arte está em PLANEJAR e não somente EXECUTAR. Se o ISP cuida de seu empreendimento pulando etapas inteiras de planejamento, não poderá reclamar depois “por que o negócio não deslancha?”. Os empreendedores mais bem sucedidos são justamente aqueles que exercitam o melhor conceito de planejamento e governança que estiverem aos seus alcances.
E, para concluir, isto é que fará o diferencial para o negócio do ISP. Isto é o que difere uma empresa onde o gestor quer andar de Hilux, de uma empresa que quer empreender e buscar resultados para crescimento orgânico, efetivo e sustentável.
Leonardo Furtado
